ない。製薬会社にとっての不確実性はむしろ自社のプロダクトパイプラインに

ない。製薬会社にとっての不確実性はむしろ自社のプロダクト
パイプラインについて、将来の開発が成功する確率や承認時期
にある。
このような市場環境に対して、わが国の製薬会社はどのよう
に対応してきたか。わが国で医療用医薬品を製造販売して
いる企業は500社弱（うちジェネリック主体の製造販売が約
70社）あるが、幾つかのグループに分けてみていくことが必要
となる。
まず、武田薬品工業、アステラス製薬、エーザイなど一部の
有力企業では、徐々に北米中心に海外展開を行い、1990年
代以降本格的に地歩を築きつつある。既にこれらの有力企業
では、連結ベースで海外売上比率は50%を超える水準に達し
ている。現在、開発活動等の海外展開等など、さらなるグロー
バル化を進めているところである。一方で2010年問題による
影響を最も受けるのもこれらの企業であり、それに対応する
ために、豊富な手元資金を活かし、重点領域におけるパイプラ
イン強化を目的とした国内外バイオ企業の大型買収等の手
を打ちつつある。
これらの企業では、『日本におけるメガプレイヤー』という
位置づけを超え、世界市場において欧米のメガプレイヤーと
伍して戦っていくという、大きな戦略方向自体はかなり鮮明
になってきているように見受けられる。
しかし、これらの企業では、更なる買収の実施、買収後の効
果の実現化・最大化、機能配置・人員・組織を含めたグローバ
ルな経営体制への移行等、日本企業にとっての経験値が低
く、かなり難易度の高い経営課題が山積している。2010年問
題までの時間的猶予を踏まえると、極めて難しい課題といえ
るかも知れない。
一方、国内中心の大手プレイヤーや多くの中堅プレイヤー
は、さらに難しい状況にあると考えられる。
これらの企業は国内市場の停滞・縮小という状況のなか
で、外資シェアの高まりによって、実質的には市場の縮小に直
面しているといってよい。これらの企業の多くは新製品不足
に悩んでおり、ジェネリックスの拡大による影響も大きい。そ
のため、売上の新しい製品を持つ外資とのパートナリング
（コ・プロモーション等）等の可能性を模索せざるを得ない状
況にある。パートナリングは、急速にセールスフォースを立ち
上げて新製品の上市を目指したい相手企業のニーズにも合致
し、ウィン・ウィンの関係となる。しかしながら、このような
パートナリングは、必ずしも長期的な戦略となるものではな
いと考えられる。また、異なる組織文化、営業マネジメントの

Kết quả (Việt) 1:

Không. Không chắc chắn cho công ty dược phẩm là thay vì sản phẩm của nó
xác suất của đường ống dẫn cho thành công trong tương lai phát triển và phê duyệt lần
để một.
Thị trường môi trường đối với các công ty dược phẩm của Nhật bản là những gì
trong quá khứ. Dược phẩm được sản xuất và bán tại Nhật bản
công ty có ít hơn 500 （ ra khỏi sản xuất và bán chủ đề chung chung về
70 ） cần phải cố gắng một cách riêng biệt cho một số nhóm,
sẽ trở thành.
Đầu tiên, Takeda dược phẩm công ty và Astellas Pharma, IncMột số người, chẳng hạn như Eisai
công ty hàng đầu, dần dần làm ở nước ngoài Bắc Mỹ, 1990
sau khi xây dựng lên mặt đất một cách nghiêm túc. Đã có những công ty
đạt đến mức độ lớn hơn 50% tỷ lệ bán hàng ở nước ngoài trên cơ sở hợp nhất,
có bạn. Hiện nay, hoạt động ở nước ngoài phát triển, vv vv sẽ sáng
đẩy toàn cầu hóa và ở đâu. Mặt khác theo năm
cũng bị ảnh hưởng hầu hết các công ty, và tương ứng
cho lợi dụng tiền mặt, phong phú,Pipelined trong khu vực tập trung
country Inn để tay chẳng hạn như mua lại lớn và các công ty công nghệ sinh học nước ngoài
được đúc.
Trong các công ty này, nói rằng "mega cầu thủ tại Nhật bản '
, định vị và Europe mega cầu thủ trong thị trường thế giới
sẽ chiến đấu và theo kịp với hướng chiến lược lớn chính nó là khá rõ ràng
được coi là trở thành.
Tuy nhiên, các công ty này là thực hiện hơn nữa, sau khi mua lại của
thực hiện và tối đa hóa cácKhả năng triển khai toàn cầu, nhân viên và tổ chức, bao gồm cả
kinh nghiệm giá trị cho Nhật bản công ty chuyển sang một cấu trúc toàn cầu quản lý, thấp
đi, khá là một thách thức quản lý các vấn đề phải đối mặt. 2010 q
dựa trên thời gian ân sủng cho đến những vấn đề đặc biệt khó khăn thách thức như
tôi có thể.
Mặt khác, có thể dẫn các cầu thủ của Trung tâm quốc gia và nhiều người chơi hạng trung
, được coi là một tình huống khó khăn hơn.
Những công ty một thị trường trong nước ứ đọng và thu hẹp lại vị trí của
trong bởi thị trường nước ngoài tăng chia sẻThực tế ngay lập tức thu hẹp thị trường
nói mà phải đối mặt. Nhiều người trong số các công ty này là mới sản phẩm thiếu
để và lo lắng về tác động do sự mở rộng của chung loại thuốc nào có. Của nó
cho hợp tác với các tổ chức tài chính nước ngoài với doanh số sản phẩm mới
Ko chương trình khuyến mãi vv ） vv thay thế không có nhưng đến khả năng của
là accommodative. Lực lượng hợp tác bán hàng rơi xuống nhanh chóng
đáp ứng nhu cầu của công ty đối tác nhằm cho ra mắt sản phẩm mới,
, và trở thành một mối quan hệ chiến thắng-thắng.Tuy nhiên, như vậy
hợp tác nhất thiết phải là một chiến lược lâu dài mà là
sẽ được xem xét. Trong ngoài ra, khác nhau văn hóa tổ chức và quản lý kinh doanh